La imagen mental de liderazgo sigue asociándose a lo masculino. Una investigación con base neurocientífica revela cómo esta discriminación inconsciente afecta a la selección de candidatos y perpetúa desigualdades de género.
Aunque las políticas de igualdad están cada vez más presentes en las organizaciones, los sesgos inconscientes siguen influyendo en la selección y promoción de líderes. Así lo demuestra un estudio del Instituto INGENIO, centro mixto del CSIC y la Politècnica de Valencia (UPV), el grupo Ergonautas del Instituto HumanTech (UPV) y el Departamento de Sociología y Antropología Social de la Universidad de Valencia.
El trabajo, publicado en la revista Complexity, ha utilizado la técnica Noise-Based Reverse Correlation (NBRC), habitual en estudios psicológicos y de marketing, que permite visualizar las ideas inconscientes sobre cómo debe ser un ‘líder ideal’.
La investigación detectó una discrepancia entre lo que las personas creen valorar y lo que realmente influye en sus decisiones, especialmente en el caso de los hombres, que mostraron una preferencia inconsciente por candidatos masculinos.
“En estudios previos, cuando se ha pretendido confirmar sesgos de género en casos de contratación para puestos de dirección, se han utilizado sistemas de encuesta y pregunta consciente, que no pueden revelar sesgos inconscientes presentes en la toma de decisiones”, explica José Antonio Diego Más, director del grupo Ergonautas.
“En este proyecto hemos convertido en una imagen real la idea mental que tenemos del líder ideal, la que usamos sin darnos cuenta al evaluar a candidatos para un puesto de dirección”, añade el investigador.
A partir de más de 10 000 respuestas de profesionales de la Asociación Española de Ingeniería y Dirección de Proyectos (AEIPRO, IPMA), el equipo generó imágenes faciales que reflejan estas percepciones compartidas.
Los resultados muestran que aptitudes como la capacidad de resolución o la experiencia se asocian inconscientemente con rostros masculinos, mientras que las habilidades emocionales o relacionales se vinculan principalmente a rostros femeninos.
Los resultados muestran que aptitudes como la capacidad de resolución o la experiencia se asocian inconscientemente con rostros masculinos, mientras que las habilidades emocionales o relacionales se vinculan principalmente a rostros femeninos.
Esto perpetúa roles tradicionales que no se detectan en las evaluaciones conscientes. Así, aunque los participantes reconocen conscientemente competencias clave en rostros femeninos, los prototipos inconscientes siguen inclinándose hacia modelos masculinos de liderazgo, lo que evidencia una brecha entre lo que se declara racionalmente y lo que influye realmente en las decisiones.
Habilidades que son valiosas para el liderazgo y que se asocian al sexo femenino se subestiman porque no encajan con el estereotipo mental y tradicional del directivo ideal
“Determinadas habilidades que son valiosas para el liderazgo y que se asocian al sexo femenino se subestiman porque no encajan con el estereotipo mental y tradicional de directivo ideal”, indica Carmen Corona-Sobrino, del departamento de Sociología y Antropología Social de la UV y coautora del estudio. “Estos sesgos invisibles, que operan sin que seamos conscientes, perpetúan desigualdades de género en el acceso a puestos de liderazgo. Por ello, detectarlos es fundamental para diseñar procesos de selección más justos”, prosigue la investigadora.
“El estudio ofrece una base científica para rediseñar procesos y fomentar entornos organizativos más inclusivos, donde el talento no quede condicionado por estereotipos”, añade Rocío Poveda Bautista, investigadora del instituto INGENIO y coautora del artículo.
“Hay una realidad evidente de que los órganos decisores de determinadas profesiones están integrados mayoritariamente por hombres. Partiendo de esta premisa, cuando se pide una valoración consciente para puestos de dirección, los prototipos mentales que arroja el estudio y la influencia demostrada de los sesgos inconscientes a la hora de decidir sugieren claramente que estas desigualdades persisten en los procesos para acceder a puestos de liderazgo”.
Por ello, añade Poveda, “sugerimos rediseñar los procedimientos y mejorar la equidad en la carrera profesional”.
Entre las recomendaciones planteadas, el estudio propone establecer criterios claros, aplicar evaluaciones a ciegas, diversificar los paneles evaluadores y equilibrar la representación de género, entre otras acciones.
Referencia:
Poveda Bautista et al.“Conscious and Unconscious Gender Bias in Competence Evaluations: Mental Representations of Project Managers”. Complexity, 2025.
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